出版社のDXはボトムアップから？新会社「KODANSHAtech」がめざすデジタル改革【前編】

長尾 洋一郎（KODANSHAtech合同会社ゼネラルマネージャー、株式会社講談社第一事業局第一事業戦略部副部長事業戦略チーム）
1982年生まれ。東京大学で数学を学んだのち講談社入社。文芸局（当時）で小説の単行本編集を経験したあと、週刊現代編集部へ。雑誌ジャーナリズムの現場で硬軟多様なテーマを取材。2017年、現代ビジネス編集チームに異動、ウェブメディアに関わる。2018年、社内エンジニアリング集団・事業戦略チーム（通称「techチーム」）発足。2019年、同チームの法人化を提案、KODANSHAtech合同会社を旗揚げ。
KODANSHAtech合同会社についてはこちら【外部リンク】

これまでの出版社とのお付き合いでは、受発注の関係に終始し、改善を行うような運用型のモデルとは少し距離がありました。しかし、市場の変化に伴い読者を起点とした”新しいサービスの在り方”をDNPは提供しています。
雑誌DX（デジタルトランスフォーメーション）　支援サービス

紙が段々減っていく中で、ウェブをどう増やしていくかは考える必要があります。会員化して、コミュニティを作り、紙に戻す。広告、EC、直接課金などマネタイズポイントを増やす。そんな思いの中で、Myゴルフダイジェストを立ち上げました。
（※ 【ニュースリリース】AIが読者の好みを診断して最適な記事を抽出する会員制のサービスを開発 ）
一人一人の悩みに合わせたレッスン記事を提供していて、高機能なマイページを作っています。ゴルフダイジェスト社が発行する「週刊ゴルフダイジェスト」「月刊ゴルフダイジェスト」などの紙がメインなコンテンツをどうやって盛り上げられるか、から発想してサブスクサービスを作り上げました。

KODANSHAtech・長尾氏：サブスクリプションやコミュニティといったサービスを展開する場面では、データに基づくPDCAサイクルを、ビジネス面でも開発面でも回し続けることが欠かせませんね。
ただ、従来の出版社、とくに講談社の状況をかえりみると、直近の2010年代までで「PDCAサイクル」という言葉が、実際の事業の現場で意識されることは少なかったと思います。もちろん、弊社のビジネス本の中で、著者の方がこの単語を使われることは、ままあったわけですが（笑）「編集者は企画し、原稿を見て、校閲に出して、入稿。以上。あとは頼んだ」といった形で、DNPさんとの関係性においても、一方通行のパターンが多かったのではないでしょうか。

なぜ、なかなかデータドリブンな発想に切り替えられないのか。ひとつには、弊社は総合出版社ということもあり、組織の規模が大きいんですね。このことは強みであると同時に弊害もありまして、大きさゆえに、縦割り行政的になってしまいがちなんです。編集者は編集のことだけ、宣伝部は宣伝のことだけ、といった形で、職域ごとに情報やノウハウがスタックしてしまう。単純な情報共有からビジネス課題の共有まで、さまざまな場面で、うまく横串が通っていないと感じることがあります。

すると、基本的には営業側が握っているはずの各種のデータの中でも、ごくごく初歩的なデータしか共有されずに終わってしまう。たとえば、書籍の場合、複数部署での会話の基本になるのは「部数」で、それ以外の数字がなかなか共有・活用されない。結果として、どの部署の人も、データドリブンで仕事をする機会が持てず、新しいビジネス環境に一向に慣れていけなかった。これは、大きな不幸でした。

そして、そんな状況下で、デジタル関連事業、とくにウェブメディアを起点とするウェブサービス事業を発展させよというのは、ますます苦しいミッションだったわけです。もちろん、社員はみんな、すでに世間が「デジタルの時代だ」という基礎認識は持っていました。
ガラケー時代から、すでに課金サイトなどのサービス開発にチャレンジしてきた諸先輩もいたわけです。ただそれでもなお、難しさはあって、先ほど述べた「紙の仕事の仕方」に近いやり方をしてしまっていた例が非常に多いんですね。
すなわち「編集者の仕事は企画発案と編集だけ」という分業的思考と、「作って終わり、次の面白いものを探しにいく」という継続開発意識の低さです。「やるぞ」と気合を入れて、新しいサービスを立ち上げる。そのエネルギーはかなりのものです。しかし、「だが、そのシステムとやらを考えるのは、俺の仕事ではない」と、開発ベンダーに丸投げする。そして、ビジネス面でも開発面でも、PDCAサイクルを回すということに気が付かない。
もちろん、ウェブのよい点のひとつには、イニシャルコストを抑えて、新しいサービスにトライできることも含まれます。しかし、トライだけして評価もしない、撤退戦略もないといった状況で、無惨な状態で放置されたサイトなども、残念ながら複数存在するわけです。

我々のチームでは今年から、内部でSRE（Site Reliability Engineering：サイト・リライアビリティ・エンジニアリング）チームを立ち上げ、セキュリティ的な観点からインフラの活用法、最新のAWSリソースなど開発環境の取り込みなどを、積極的に検討する活動を始めました。ただ、対象は我々が直接コミットしている案件だけですので、講談社全体をみれば、対極的な状態のものもあると思います。

今でこそ、えらそうなことを言っていますが、私も2010年代半ばまでは、従来型の出版事業での仕事の仕方しか知りませんでした。新しいビジネススタイルに触れるきっかけとなったのは、2017年に、現代ビジネス編集チームに異動し、ウェブメディアに関わることになってからです。

当初こそ、編集記事を投下してPVを生み出すという「編集的」なミッションを抱えて仕事をしていましたが、次第にウェブメディアやウェブサービスの仕事というのは、コンテンツを含むUXの設計ではないかと気が付きました。すると、どうしても自分たちだけでは限界があります。
そこで、エンジニアに「仲間」として直接集まってもらうチームを社内に作りました。彼らとともに、FRIDAYデジタルなどの新しいサービスを０から構築したんですね。関わるサービスが増えるにつれ、当然、もっと人手がほしいということになったわけです。講談社本社でエンジニア採用をするのはどうかという声もあったのですがただ、講談社のように、出版社に最適化された人事制度では難しいと判断しました。そこで、エンジニアの方々がコンテンツプロバイダーである講談社の仕事に関わってもらうときに、より合理的で働きやすい環境を提供することを主目的として、KODANSHAtech合同会社を立ち上げました。

ところで、なぜ「仲間」という言葉を使っているかですが、これは弊社と開発者のコミュニケーションのあり方を改善したいからなんですね。先ほども触れたように、講談社の伝統的な開発者への態度は「丸投げ」で、アイデアだけ投げつけて終わり、ということが多くありました。一方、ベンダーの側も話をスムーズに進めるために、言われた通りのことしかしない、あるいは「枯れた」レベルを通り越して「古い」技術でも使ってしまうとか、継続改善の観点が欠けていることを指摘しないまま放置してしまうなどの問題がありました。こうした、受託開発の限界を乗り越えたいなと。

その点、フィードバックサイクルを回すという、DNPさんが提供しようとされているサービス姿勢には大変共感しています。

情報が溢れている、飽和している状況の中では、読者は現代ビジネスやFRIDAYを読まなくても、十分生きていけるのですね。

Twitterの一言大喜利みたいなものがトラフィックを稼ぐ時代の中で、良質なコンテンツを生み出すためのコストをかけている会社では、UI/UXの戦略的な設計や継続改善を含めて、コンテンツの付加価値を総合的に高めて、複合的なサービスを展開していかないと戦えません。そんな時代には、やはり専門性の高い「仲間」がいなければならない。

新しい「仲間」を得ることは、新しい考え方を組織の中に受け入れることでもあります。DNPさんの提唱する様複合的なビジネス展開サイクルの一角に、紙の出版が位置付けられていて、「ここも非常に大事だ」とプレゼンテーションしていただきました。ただ、新しいメディアで働く社内外の人々と意見交換してみると、「まだ紙も作るの？」という感覚を持っている人が、圧倒的に多い。「コンテンツ」といっても、雑誌や書籍のような大ぶりなパッケージではなく、TwitterやInstagramで拡散している一枚絵だけのクリエイティブを「コンテンツ」だと読んでいる人たちが、立派に経済を回しているんです。

すでに言い古された話ですが、メディアのDX事例として有名な、米ニューヨーク・タイムズ社の例は象徴的です。同社では、2012年に英放送協会（BBC）の編集部門を率いていたマーク・トンプソン元会長が社長に就任しました。彼がDXの旗手として会社のカルチャーを大変革したわけですが、初期の段階で古参の記者たちを前に、「今後、ニューヨーク・タイムズは『新聞を作る会社』ではなく『（結果として）新聞もつくる会社』になる」と宣言して、大げんかになったという話を聞きました。日本の出版について、このところの電子書籍の伸長を指して「DXが進んでいる」などと表現している人も見かけますが、現状ではまだ、「本を作る。結果として電子にもなった」という感覚がしみついていて、脱皮できているとは到底、言えないですよね。

ただ、ニューヨーク・タイムズ的な、トップダウンの方法というのは、余程の実績のある剛腕でなければできない。末端のいち編集者が突然、気炎を吐いても、なんの説得力もないですよね。だから、我々の場合は、具体的に業務の中で新しいカルチャーに触れているウェブメディアの現場から、「新しいビジネスをしっかりやるためには、仲間が必要だよね。仲間がいれば、内製もできるよね」という形で、ボトムアップで動いていくのがちょうどいいかなと思っています。

そうした考え方なので、我々の立ち位置というのは、講談社グループの中でも決して、支配的なところはありません。開発ベンダーさんにも、すばらしい会社はいくつもあるのですし、全プロジェクトで基本的にKODANSHAtechを使うべし、などと言うつもりも全然ないですね。コミュニケーションの結果、編集部と我々との現場ベースの会話から、「こうしたら面白いことができるのでは」というシナジーが生まれそうなところに、草の根的に参加して、ついでに新しいカルチャーも広がればいいなというくらいの、Z世代的な（笑）無理のないスタンスで活動しています。

――週刊誌の場合は、毎週出す必要があって、日常の業務に追われがちです。そうすると長期的な話になりにくい状況もあります。プロダクトアウトで、売れなかったらという判断基準しかなく、受託での取り組みを打破する必要性を感じていました。

KODANSHAtech・長尾氏：日本の出版流通は特殊な部分があるかもしれません。売る部分も、製造面でも、版元は外部にお願いして仕事が終わってしまうケースも多いでしょう。

それを変えるためには、やはり自分たちが現場で利用可能な、共有されたデータ基盤を持たないと厳しいように思います。たとえば、週刊誌の現場にいた頃、ちょうど「データサイエンス」という言葉が流行していて、関連した記事などを作っていた時期に、編集部で交わされた会話で印象に残っているものがあります。

週刊現代の表紙というのは、基本のデザインは毎号大きく変えることはせず、色味の組み合わせを変えていっていたんですね。それで、ある先輩が販売の担当者や印刷所の方をつかまえて、「表紙の色味と売上の相関関係の数字を出せないか」と思いつきで言ったんです。しかし、誰も出せるものを持っていなかった。そもそも、何号がどんな色だったか、といったデータが管理されていない。よしんば、データがあったとしても、売上データは現場の編集者が簡単に統計操作できるような形では提供されていない。

新雑誌を創刊する場合、特定の地域でパイロット版で撒いたりするのは、よくあることです。ウェブであれば、当然、どんな色味が受けるかABテストすることも容易でしょう。そう考えていくと、自分たちが日々、追われながら作っているものを体系的にデータ化していないというのは、なんの言い訳もできない、ただの弱みでしかないですよね。これは本当に恐ろしいことだなと感じて、記憶に残っているんです。

――我々も書籍のデータも取得しており、より良いサービスが提供できるよう動いております。

KODANSHAtech・長尾氏：DNPさんは、いろいろな事業分野でチャレンジをされているし、また製造業でもあって、設備投資もされていますよね。製造業では、初期投資が必要ですから、ある分野をリードする企業が「乗り越えられる」ことは、滅多にはないと思うんですよ。

ただ、我々のような出版社の場合は、製造設備を持っているわけではありません。あるのは、人間のノウハウだけです。なので、参入障壁は非常に低い。勢いのあるIT企業などの新興精力で、出版をはじめているところもあります。彼らはごく当然のこととして、「データを取らない・共有しない意味がわからない」と思っているでしょうね。するとあるとき、データドリブンな新興出版社が、突如として成績をあげて、立ち遅れている老舗企業を駆逐しない保証はないと思っています。

人間のノウハウにこそコアの企業価値がある分野ほどDXを意識しないと戦えない。逆に言えば、人間が対応できれば、あっという間にキャッチアップできるのですから、この周回遅れの状況から、迅速に思考を切り替える必要があると思います。

これまでの雑誌ビジネスについてありがとうございました。本コラム後半では、コンテンツをどう活かしていくか？についてお伺いしていきます。

DNPでは雑誌メディアの新たな可能性として「マッチング広告」や「タイアップ広告」「運用型広告」など出版社のウェブメディアの収益性向上、「読者起点の会員制デジタルサービスの構築」の支援を軸に、出版社のコンテンツを活かした多様なコミュニケーション体験を企業や生活者に提供しています。